李保芳：“战时状态”不改变茅台营销格局

茅台包装车间，工人们正有序开展生产工作。资料图片

    茅台集团举行营销专题会议，要求对主、子品牌管理统放结合，围绕品质和服务制定销售策略

    2月27日，茅台集团营销专题会议举行，集团旗下贵州茅台酒股份有限公司（简称“贵州茅台”或“股份公司”）、茅台酒销售公司、茅台集团营销公司、习酒公司、茅台进出口公司等负责人悉数到场。这也是疫情条件下，茅台集团开年以来举行的首个市场营销会议。

    此次会议上，茅台集团提出要“统放结合”，茅台酒不能多头管，子品牌禁止“搭便车”，对习酒等成熟子公司要多支持、少干预。结合疫情实际，茅台集团党委书记、董事长李保芳认为品质与服务依然是茅台营销关键，疫情不会改变茅台酒现有渠道和格局。

    “市场工作是茅台一切工作的基础。市场搞不好，一切都会归零。”李保芳表示，面对疫情下的“战时”状态、调整后的人事变化，“科学的体系、一流的水平、稳固的市场以及忠实的消费者”是茅台今年营销工作的关键要素。“未来的营销工作，要按照这个方法去思考问题和解决问题。”

    营销管理体系更加合理

    2月27日举行的营销专题会议，被李保芳称为茅台开年以来最重要的一场营销工作讨论。过去两周，茅台一边全力防控疫情，一边组织4万名员工全面复工复产，并赴道真自治县就脱贫攻坚作了再对接，各项工作正稳步推进、有序落实。而在2月26日，贵州省国资委还到茅台宣布了人事调整决定，贵州茅台3名副总经理被免职，2名新人选被同时提名。

    “宣布人事变动之后，包括销售板块在内的领导班子结构发生了变化。我用一个字来形容，就是‘强’，变强了。”李保芳在此次营销专题会议上特别提到了上述人事变动。为提升销售条线的运转效率，在国资委宣布相关人事安排后，茅台进一步调整充实了一线营销体系的管理干部，做到了条块分明、各司其职。

    “这个变强，不是说增加的人数多了，而是现在的结构更加合理了。从集团到股份公司，再到销售公司，就形成了一个非常好的体系。”李保芳说，多年来，茅台一直重视抓两“头”，一头是生产，一头是市场。“这次人事调整，让我们管生产、管市场的力量都调配得很强。”

    李保芳还对营销体系的同事喊话：团队强弱不是一个人的事情，而是团队要形成优势互补、结构合理。“营销工作必须要有科学的体系、一流的水平、稳固的市场和忠实的消费者。这四条是茅台做好营销工作、确保企业健康发展的金科铁律，大家务必记在心上、扛在肩上、落实在行动上。”营销队伍配齐配强后，李保芳希望生产、营销两个团队接下来抓好工作。

    “六个系统”追求整体效应

    如何强化集团层面的战略统筹作用，做好营销的整体谋划和顶层设计？李保芳认为要提高统筹能力和水平，提升市场研判能力，加快反应速度和质量，“等不得、慢不得。”根据实际，茅台抓好营销工作的关键在于“两个提高”，“能力体现了我们对市场掌控的层次，水平代表着我们营销团队的眼界。”

    统筹之外，李保芳特别强调了“六个系统”：系统思考，而不是支离破碎，营销工作涉及方方面面，事多繁杂，不能见子打子；系统调研，市场瞬息万变，做到真正吃透市场，在危机来临时有能力去应对；系统分析，每天海量信息，有什么共性，必须把市场分析透，区分市场的共性和茅台的个性，才能有的放矢；系统运作，不能东一榔头西一棒子；系统协调，不仅要管好茅台酒和系列酒，还要管好其他酒，突出“一盘棋”；系统评估，工作效果要通过系统评估来打分，找到问题去改进。

    “这些年来，发生在茅台内外的大事，包括今年的新冠疫情，没有一件是我们事前能够意料到的事情，如果没有吃透一线情况，不掌握前方的信息，我们的营销工作不可能做好。”李保芳说，“两个提高、六个系统”是茅台集团营销工作最后的落脚点，“就是强化‘一盘棋’思维，不要各自为战，而是要追求茅台整个营销大体系的效应。”

    茅台酒要“统” 子公司要“放”

    早在2017年，茅台集团就开始推进品牌瘦身计划，旗下子公司也更加聚焦于“酒”，茅台酒、酱香系列酒以及习酒等子品牌令茅台产品阵容更加齐整。茅台集团此次营销工作会议关注的不仅是茅台酒，而且针对各品牌制定了不同策略。

    李保芳认为，茅台酒的销售要高度地“统”。“就茅台酒这点产量，不能多头管，要综合平衡，维护主渠道以及主要的消费群体。分散管理不可取，也不能做。”

    针对子公司及其产品，李保芳认为要“放”。即子公司能办好的事，集团要“多支持、多指导，少干预、不干预”。但在“放”的同时，李保芳对子公司也画了“红线”：凡是败坏茅台品牌形象、欺诈消费者的品牌要坚决地“砍”；子公司有困难集团可以帮，但不能靠配茅台酒来搭售产品，利用茅台酒“搭车”是禁区。

    近年来，酱香系列酒、习酒已成为支撑“千亿茅台”战略的重要板块。从系列酒、习酒、葡萄酒，到保健酒、利口酒等产品，茅台产品条线日趋多元，但各产品发展尚不均衡，各子公司发展存在差异，受“疫情”冲击的影响程度也不相同。

    “对于习酒这样有成熟体系的子公司，我们要支持他们充分发挥自己营销体系的作用，支持他们从区域品牌向全国品牌发展。多支持，少干预，让他们把事情干好。”李保芳说，“统”与“放”并不矛盾，核心是要充分调动各方积极性，发挥各自优势和主观能动性。

    品质与服务是战“疫”关键

    春节期间是白酒销售的黄金时段，可占全年销量的30%以上。尽管酒企、经销商已在年前完成了终端铺货，但受新冠肺炎疫情影响，白酒传统消费场景被打乱，市场需求整体下降，如何转换商业模式应对疫情考验，考验着茅台高层的智慧。

    “目前和打仗一样，是一个‘战时状态’，疫情逼得大家出不了门，只能在网上购买必需品，再由社区工作人员提供配送服务。”李保芳用“战时状态”来描述当前消费端的表现。也有业内人士预计，疫情过后，销售、物流和消费方式将发生改变，茅台传统的营销渠道不再具备竞争力。

    针对这一话题，李保芳认为“战时状态”是暂时的，不会形成常态。长远来看，疫情对茅台酒的渠道和营销模式不会带来根本变化，也不会从根本上改变现有格局。而茅台营销的最独特之处，就是有卖方市场特性。

    “优质的产品，一定要强调消费体验。就像好的西装，不到现场尝试挑选，通常很难实现。”李保芳说，“战时状态”结束后，茅台要积极适应新形势、适应形势变化，进一步完善渠道服务，创造更有适应性的销售方式。“但不管怎么变，产品的品质和服务是关键。所以我们还是要抓住这两条不放，并以此为出发点来制定我们的政策和措施。”